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编者按：市场是冷酷无情的，在企业管理专家眼中，企业要是把员工当作兄弟，那么，企业的寿命必定不会长久。因为严格的管理、无情的制度、再辅以人性化的理念，是一个组织能够健康运行的要素和前提。
所谓“慈不掌兵”、 “商场如战场”，说的就是即便人性化管理，也绝非把员工当作兄弟那么简单和亲切。在专家眼中，人性化管理只是一种方式、一件工具而已。
但是，如果有企业家真的把员工视为兄弟，而且他的企业还能健康发展，那么他的企业管理模式又是怎样的智慧呢？原来，这是一个推翻传统的非传统的企业管理理念。
上海住国建设集团董事长林植森，创业时就和几个视为兄弟的伙伴合作，始终不离不弃，他的惊人之举就是创造了一个全新管理模式：因为不忍在困难时裁减员工，他辗转千里开辟新的战场；为了让文化程度不太高的员工能够称职，他设计了一套新的管理方法，把每个人的潜能发掘出来，让每个人都成为人才。
林植森说，有十几位在他创业时就跟着他的伙伴，近30年几乎没有一个离他而去，有的人干到退休，甚至有的人一直干到离开人世。
一个企业做到这种境界，所谓 “慈不掌兵”或者 “商场如战场”的法则，都已被推翻，而新的经典的管理正被林植森改写，并且成功。
员工是兄弟
——访上海广东商会常务会长、住国建设集团董事长林植森
中国出版传媒网上海4月24日讯 (首席观察员 吴礼明 张建华)2014年4月15日，我们如约来到上海广东商会常务会长、住国建设集团董事长林植森的办公室，釆访这位来沪创业已整整28年并且获得巨大成功的企业家。
他的办公室沙发背后是一幅巨大的油画：浑浊的黄色河水飞流直下，气势恢宏。绝大部分画面都是飞腾的巨浪，好像是浪花几欲冲出画布，飞溅到身上。站在画前，似乎还能听到震耳欲聋的轰鸣声，有被那气势摇动的眩晕感。这应该是黄河壶口瀑布。瀑布的宽度占据了整幅画的宽度，在其左边却露出一截灰黄色的岩石——摇撼天空的流动的瀑布强烈地反衬出岩石的坚韧不拔、强健有力，好像瀑布是岩石手中挑起的高原的披肩长发。
这应该是黄河壶口瀑布。瀑布的宽度占据了整幅画的宽度，在其左边却露出一截灰黄色的岩石——摇撼天空的流动的瀑布强烈地反衬出岩石的坚韧不拔、强健有力，好像瀑布是岩石手中挑起的高原的披肩长发。
而在这幅画的对面墙上，却是另一番景象。两幅斗方的油画，分别画着清泠的河流无声地穿过不同季节的田野，河边卧着恬静的村庄。这种寂静的力量甚至压住了黄河的涛声和巨浪的冲击。
清泠的河流无声地穿过不同季节的田野，河边卧着恬静的村庄。 这种寂静的力量甚至压住了黄河的涛声和巨浪的冲击。
如果把瀑布看作是商场的激烈争斗、是企业为生存和发展而抗争，那么两幅小画则是生活的宁静和与世无争。能够同时喜欢这两种截然相反的氛围，并且自如地更迭这两种心态，这个办公室的主人该有怎样强大的心脏和心智？早到了半个小时的记者有些迫切地想见到主人了。
林植森在约定的时间准时走进办公室。他身材欣长，风度儒雅，面色红润，一头乌发，留着孙中山式的胡子，戴一副无框眼镜，说着不流畅也不很容易听懂的广东普通话，一位典型的传统广东绅士形象。
直到采访结束，记者才蓦然领悟到，那两幅宁静的油画，恰好表现了林植森对企业管理和对员工的心态——真实而亲切，那幅瀑布则显示了他在市场中的力量与自信。而保持宁静的心态，以静制动，就是他撬动市场的力量所在。
一个都不能少
1956年8月，林植森出生在广东省汕头市一个农民家庭，兄弟三人，他排行老三，还有两个姐姐和两个妹妹，加上父母和婆婆，多达10口人的大家庭，生活负担之重可想而知。
上海广东商会常务会长、住国建设集团董事长林植森创造了一个全新管理模式：因为不忍在困难时裁减员工，他辗转千里开辟新的战场；为了让文化程度不太高的员工能够称职，他设计了一套新的管理方法，把每个人的潜能发掘出来，让每个人都成为人才。吴礼明 摄
林植森初中毕业后，家中的经济状况自然无法负担他上高中了。好在广东省号称人人都是商人，农民的经商意识都是很强烈和超前的。当时文革还没有结束，广东就已经有私人创业了，林植森的大哥就是其中之一，他便到大哥的工厂里当车工，两年后又改当锻工。
1978年，农村开始实行包产到户，聪明的广东人却把这种承包农田的方式移植到承包工程上。林植森带领几个伙伴组成一个团队，承包造桥、建码头等工程。
没有机动运输工具，建筑材料只能用板车拉。有的地方连板车都无法施展，他们便用自行车驮。
林植森告诉记者，一块大石头有几百斤重，自行车一边一个，就有近千斤了。自行车轮胎和大杠都是特制加强的。
那几年，林植森这支小小的建筑队伍，辗转于深圳、广州、珠江、海南等地，建成无数大大小小的桥梁和码头，慢慢地有了一些资金积累。
天天忙碌于工地上，林植森乐此不疲，没有意识到自己早已到了谈婚论嫁的年龄。直到快30岁了，林植森才抽出时间回家匆匆忙忙地恋爱结婚。婚后不久，他就和一帮20多岁、30来岁的年轻人，跟着汕头建安集团公司的一位副总来到上海。
那是1986年，上海浦东还没有开发，整个上海市依然以那座著名的百年建筑24层的国际饭店为地标。他们只是听说上海的建筑工程好做，就来了。既然来了，开弓没有回头箭，就必须背水一战，必须往前走。好在有几年在南方接工程的经历，已到而立之年的林植森成熟了，他很快就承包了一个项目部，开始独立承接业务。
1992年，林植森联营承建的上海内外联大厦落成，该大厦28层，有两层地下室，时任上海市副市长孟建柱也出席落成典礼并剪彩。
1993年，林植森承建了凉城街道的两栋19层的高层建筑。
1994年，林植森又承建了上海天歌大厦，该大厦为地上28层，地下一层，在当时的上海也是为数不多的高层建筑。
1994年，他创办了上海森森房地产发展有限公司。
1997年，他成立了上海住国建设集团有限公司。
到上海28年，他的公司先后承建、承包了轻工系统、科技系统、电力系统等高精密度、大跨度的大批厂房，商业系统的大规模、大负载的购物中心、超市、商场，旅游娱乐系统的结构复杂、装饰精致的星级宾馆、水上乐园、游乐园，住宅写字楼系统的配套复杂、面积庞大的写字楼、别墅、多高层住宅等数百幢以及市政公用系统的十万吨深水码头、等级公路、交通配套设施、绿化等数百项工程，工程优良品率75%以上，获得“鲁班奖”、“白玉兰奖”、“浦江杯奖”等工程22项。
他的公司还连续被评为上海市“优秀施工企业”、“最佳施工企业”、上海市责任公司“百强企业”，被建行上海分行评为“AAA信用等级企业”，被上海市工商行政管理局评为“重合同守信用单位”，并已通过最新质量体系ISO9000认证。
谈起这段创业历程，林植森感慨最深的不是有多么艰难，而是那帮跟他一起奋斗的员工始终不离不弃。正是有这个富有凝聚力和战头力的团队，才使他顺利地走过那些艰难困苦的岁月。而记者却从中领悟出，这个队伍的凝聚力，是源自林植森首先对每一个员工的不离不弃的情感。
1997年，全国的建筑市场低迷，三角债泛滥，一度处处是热火朝天工地的大上海此刻却多处烂尾楼。已经成立集团公司、建立起庞大员工队伍的林植森感受到了巨大的压力。
谈起那时候的决策，林植森说，从事后来看，那时的房地产市场进入了改革开放以来的第一次洗牌，每一个建筑企业都面临着生死存亡的关头。很多企业都没有挺过来，而挺过来的基本都靠果断而无情的决策、装士断臂的勇气，付出了惨重的代价。这种代价的最主要部分是裁员，缩小企业规模以度过难关。林植森最不想做的就是裁减员工。那时的员工多数是从广东跟他一起过来的，即便是非广东籍的员工，他也舍不得裁掉。都是农民出身，背井离乡来上海挣一点苦力钱，他知道失去工作对他们意味着什么。
然而慈不掌兵，此刻如果不采取果断措施，没钱发工资了，不但员工依然会失去工作，连他这个老板都自身难保。作为一个企业家，这种软心肠无疑不是优点，而是大忌。然而，正是因为这一弱点，因为不想放弃任何一个员工，反而激发了林植森的创造力。
唯一的出路是开辟新的战场，以分流一部分员工。当时重庆刚成立直辖市，建设市场方兴未艾，林植森决定转战重庆。
林植森说，在重庆他只做了两个项目便鸣金收兵，不能再做了。其中嘉州路上的项目是两栋高楼，那个房地产公司老板实力不强，资金短缺，林植森便垫资开工。打好地基，建好两层地下室，直建到七楼，他已经垫进去两千多万了。没想到开发公司老板资金链断裂，跑掉了。虽然后来找到了那个老板，但他没有钱，只能以楼抵债，抵完了还欠林植森二百多万元无法归还。好在这些员工没有流失，在上海的业务回升后完整地拉回来，度过了难关。这正是他想要的结果。从这个意义上说，他转战重庆是成功的。
道是无情却有情
林植森非常清楚自己在做什么，他绝不是滥用温情，他只是要为每一个员工负责，为每一个员工着想。作为一个企业，管理制度是无情的，令行禁止也必须做到，而林植森创造新制度新模式的动力却源于有情。
随着企业的扩张，管理问题日益突出。公司员工从上到下多数是农民出身、初中学历，中高层管理人员也多数如此。林植森自己虽然现在是经济师了，但以前的学历也是初中。如果招一些高学历、能力强的管理人员，固然是可行的，也是企业需要的，然而这些跟着他走南闯北的员工怎么办？能不能让他们适应企业管理的需要，拥有称职的能力？
林植森心里清楚，哪怕是公司最基层的包工头、班组长，也需要写个计划总结，而一动笔，没有个高中学历都不行，不要说中高层员工所接触的复杂的管理和技术问题了。他想，能不能把复杂的工作分解开，使之简单化，让文化水平不太高的员工也能胜任？但要想把管理和技术问题简单化的工作，却是非常复杂而繁重的，是一个既宏观又具体的工作。林植森有一个良好的习惯，就是集思广益。他不认为初中生、农民就没有智慧。公司每星期六都开例会，从最高层到项目经理都参加。本来星期六是休息天，但工地上是计时计件工作，工人轮休而不停工，管理人员如果周末休息两天，不要说影响工地上的指挥，就是工人的心态也会不平衡。但星期六休息是法定的，林植森便决定，管理层每天只工作7个小时，星期六照常上班，主要是开例会。
在例会上，林植森把自己的想法和初步构想的企业管理框架说出来，让大家出主意。经过反复修改和实践，逐渐地形成了一套独特的管理程序、管理制度和管理体系。这一体系之有效，可以使拥有100多名管理人员和紧密合作的3000多名员工的集团公司有如一个人，达到以身使臂、以臂使手般的方便。而这一体系的完善，则是经历了多年的摸索和总结才具有的。
林植森说，把员工当作兄弟，绝不是没有原则地讲人情，更不是放任自流。制度对任何一名员工都是铁面无私的，然而在制度的设计理念、建设和完善过程中，却充满了温情。
林植森举了一个最简单的例子：给工人发工资。作为集团公司、主承包商，对项目都实行内部承包制，工人都是项目经理管理的，由项目经理对他们负责。如果出现欠工资等矛盾时，他们也只会找项目经理解决。林植森不愿意看到自已手下的项目经理有欠工资现象，让农民工吃亏。他便把发工资的环节纳入集团公司的管理流程中。工资直接发到工人手中，由工人和项目经理两人签字，清清爽爽、责权到位，从而达到即管理到位又保护了工人的权益。
再比如材料管理，在住国集团的系统中，有一套完整的材料管理制度，若按这套管理制度去做，管理员和出纳员即便没有仓管知识和经验，也能很清晰地了解材料的库存、出入、应付款等等，并且控制得很好。这种管理模式有条不紊且清清楚楚，值得所有供货商放心可信。
无论经济形势如何动荡、市场如何低迷，即便是上个世纪九十年代的萧条和2008年的金融风暴中，住国集团所属的项目经理都没有拖欠工资的现象，除了林植森的管理模式有效，还得益于他稳健的风格。他总是让公司的账上保持有几千万元的流动资金，以备急时之需。
文化是企业之魂
林植森认为，住国集团这一套管理体系尽管很科学有效，却并非放之四海而皆准，其他公司如果把它移植过去，未必有效。因为好的模式更要有好的文化来体现和落实。
执行力是企业管理中的难题，再好的体系如果执行不力，依然没有效果。靠强制不具备持续性。而最好的执行方法，是让制度融入在企业文化中，让每一个员工不自觉地执行。
林植森说，现在很多企业都搞认证，公司管理文件往往厚达数寸、多达数本，却都成为摆设，没法执行。因为这些文件只是专家制造出来的。企业文化是长期积累的成果，是企业创始人和员工们通过不断磨合而逐渐形成的一种氛围，不是靠制造就能形成的。好的企业文化像是人一样，是有性格的，因而是不可复制的。住国集团的企业文化，就和林植森的个人性格密不可分。
林植森是一个工作狂，除此他几乎没有爱好。见到别人打麻将，他看都不愿看，觉得那是浪费时间。而一个老板或者是高级管理者，则浪费的不只是他个人时间，还包括他所领导的团队的时间。他每天早晨5点起床，到公司比所有高管都早。他很少想起来吃早饭，直到中午12点才吃午饭，晚饭经常到7、8点钟后才吃，而上床休息则要到12点。一天只吃两餐饭、睡5个小时，却精力充沛。他总觉得工作比吃饭重要。他的工作作风影响到身边的高管，高管们又影响到基层的项目经理，久而久之，公司内部自然形成了工作投入、执行认真的风格，成为企业文化的特征。林植森说，他所创造的管理模式，只有在这样的企业文化中才能贯彻下去，产生最好的效果。
林植森不愿意放弃一个员工，把员工视为兄弟，再困难都为员工的生存想办法，创造新模式以使素质不高的员工能产生价值，这种理念已经成为住国集团企业文化的核心。制度是冰冷无情的，但是制定制度的人却处处为员工所想，执行制度的人也本着以员工为中心的原则，因此这样的制度员工们都能主动执行与遵守。这也是住国集团的管理模式能够发挥作用的重要原因。
记者采访林植森时，年轻有为的集团总经理林梅峰一直陪同着。原来他是林植森的大儿子。林植森说，他多年来都把精力放在工作上，没有时间关心妻子和孩子，林梅峰完全是靠自我管理而学习成才的。他身上没有富二代的骄娇习性，继承了乃父勤奋的习惯，学习成绩很优秀，靠自己的努力在英国读了6年书，获得了计算机应用专业及企业管理专业硕士学位，为几个弟弟做出了表率。
林植森告诉记者，现在有儿子做总经理了，他才把坚持多年的清晨5点起床到公司的习惯予以调整，而改为在家里静坐锻炼。他相信林梅峰会为公司带来新的气象。他也有了更多时间参加社会活动。他现在担任上海广东商会常务会长，正和担任会长的二哥以及商会核心层商讨筹备成立金融投资公司，为会员企业服务。
在商会的管理中，林植森依然秉承着他一贯的理念，即把会员视为兄弟，处处为会员着想。可以预见，他的下一个创新，是怎样改变商会的运作模式，使会员们都从商会获益，同时又能为商会及为社会做出更多更大的贡献！
