《吴礼明博士中国杰出企业行系列报道》之九
编者按：眼界，决定了魄力；高度，决定了力量；深度，决定了未来。徐之伟曾经以宝洁为追赶的目标，却最终放弃了它，因为他“不做中国的宝洁，要做世界的隆力奇。”
如果只把做中国的宝洁作为最高目标，前面就永远会有一个追赶的背影，永远做不到第一；如果是做世界的隆力奇，则只听见自己奔跑的脚步声，和身后追赶的脚步声，前面是可纵横驰骋的原野和海洋，则永远不愿做第二。
从一个名不见经传的村办企业到中国领先的日化大型企业，隆力奇走的是从中国追赶世界的道路，是从模仿到追随再到超越，最终寻找到自己的曲折道路。
“寻找自己”， 是每一个有抱负的民族企业的必由之路。能不能找到自己，也是每一个有抱负的民族企业的存亡所系。近些年来，在中国的日化企业中，被国际日化大鳄所收购吞并 或者击垮的民族品牌何其之多，其中不乏前途无量的著名品牌、驰名商标，根本原因在于这些企业迷失了自己。或许其还沾沾自喜地以穿上了洋装而自恋、以卖了个 高价而自诩，却不知道出卖自己的那天，就是自己灭亡的时刻。
江苏隆力奇生物科技股份有限公司董事长徐之伟(右) 接受中国出版传媒网总编辑、《企业家日报》副社长、清华大学华商研究中心研究员、华东政法大学兼职教授吴礼明博士（左）采访 顾菊林 摄
中国出版传媒网上海7月22日讯 (首席观察员 吴礼明 张建华)我是谁？这是很多哲人经常自问却回答不了的问题。因而有哲人说，人生就是寻找自己的过程，寻找到了自己就是成功人生。比如书法家，如果形不成自己的个性，就永远成不了大家。因此真正的艺术家都是唯一的、独创的而不可复制的。
企业也是如此。企业家也是如此。如果只满足于做中国的宝洁或者安利，就做不成中国的隆力奇，更何谈世界的隆力奇。
这就是徐之伟的理念。
别人的管理理念、经营模式很好，隆力奇可以学习，但是学过来以后，就应该是隆力奇的管理理念和经营模式，而绝不是宝洁的、微软的或者苹果的。徐之伟是木匠出身，他把做木匠的理念运用到创业、经营和管理上，便称之为“木工理论”。后来他引进六西格玛管理、6S管理等等模式，经过消化处理后，纳入木工管理模式，依然叫“木工理论”。
“木工理论”成为隆力奇管理理念的基点，也是徐之伟据以理清纷繁复杂的经济形势和错综难解的管理经营问题的宝典，什么问题拿到木工理论这里都变成直观的和简单的了。
做企业其实就这么简单。徐之伟说， “能做好木匠，就能做好企业”。
这话自然不错。如果做木匠做到鲁班的水平、种田种到袁隆平的高度，才叫做好了，那是得称之为“大师”的。
那么做企业呢？
2014年4月28日，“美南中国专家协会联合会”与“企业家日报社中国企业家联盟”携手共同走进隆力奇访问，在常熟市辛庄镇党委书记丁琪、镇长乔小力的陪同下，记者有幸聆听了徐之伟的创业历程和他在国际视野新高度上的腾飞计划。
创新即化繁为简
对于民族企业来说，要走向国际，首先面临的问题是企业自身如何国际化？
很多企业从管理理念、用人之道直至企业文化，都全盘照搬国际化的标准，其效果却不尽如人意。
徐之伟绝不排斥西方先进文化，他很早就参加了MBA班学习，对西方的管理模式也很赞赏，但是用到隆力奇的企业中，依然是他的一套“木工理论”。
所谓木工理论，简单地说就是“做出实样、绘好图纸”。
徐之伟将工作认同为普通的木工职业，他解释说，如果从木工的角度讲解企业管理之道，他的木工生涯和企业家生涯，从本质上来说是一样的。木工的工作方法很 简单，从不乱来。有了实样和图纸，木工施工就明确了，做出来的东西就不会走样，人们从一开始也就更容易接受。隆力奇做产品同样如此，它始终围绕客户的需 求，即做什么，怎么做。
“实样表示客户需要什么，是实际的样子；图纸表示客户有什么样的需求。实样和图纸同样有用，两相结合，也就让客户了解隆力奇的产品，更容易销售出去。”
做木匠的习惯，使徐之伟更喜欢用图纸来说明问题，将事情简单化。徐之伟告诉记者，隆力奇共有12000多人，在外人看来，这样的管理必然很繁杂，很不容易。而对于徐之伟来说，他的工作方法却很简单，即“图纸化”员工及企业的工作、目标，然后采取有效的沟通。他认为，如果用语言来解释问题，并不是最佳沟通方式。
徐之伟说：“做木工的过程就是一个思想者的过程，与企业管理一样，都是围绕目标来设计标准和流程。”2009年，徐之伟的“木工理论”曾获得《哈佛大学商业评论》行动管理奖。
就在此前的2008年上半年，徐之伟的要求却让来自用友软件的项目经理感到为难。他盯着站在眼前的徐之伟，加重语气说：“你的意思是财务和分销两个模块的业务流程全都画出来？”
“没错，画出来。”徐之伟很肯定地回答。
此时，隆力奇集团的信息系统正处于竞标阶段，共有三家软件供应商入围，每一家都必须要按照徐之伟的要求去做。
虽然只有两个模块，但任务看起来也是巨量无比。两个模块的业务流程，全部按照一个标准画出来，而且必须明确每一个岗位在流程图中的位置及其上下游关系。要知道，隆力奇集团有150多个营销公司和1500多个流通领域的经销商，产业跨度广，产品共有1000多个品种。徐之伟要求ERP解决方案不仅要覆盖多种系列，而且能够整合采购、生产、销售全部业务环节以及财务、人力资源等业务支持模块。
徐 之伟很久之前就有整合集团内部信息系统的想法了。由于历史原因，隆力奇集团有三套信息系统在运行：生产制造系统和仓库、分销系统、财务系统，分别是由三家 不同的厂商提供。这一个个的信息孤岛，彼此之间没有任何联系，并且同一个产品在每个信息孤岛中都有自己独有的名字和编码。这种数据不统一，严重影响了企业 运营效率的提升。
每个厂商都有自己的一套实施方法，用友也不例外。但项目经理从来没有遇到过这种情况，竟然要用画图的方法将业务流程全部画出来。而且，要画三套，第一套是隆力奇现有的业务流程，第二套是优化后的业务流程，第三套是行业内的最佳实践流程。
徐之伟要求的是“ 一目了然，沟通解决，不走极端。”他尽力说服项目经理：“你看，中国这么多伟大的建筑，咱们老祖宗没有计算机，没有软件，还不照样把它造出来了？现在技术虽然先进了，但如果你不如老祖宗，业务流程画不出来，那说明你的软件不是好软件。”
项目经理信服了，在经历了被称为“极其艰难烦琐的过程”之后，这些画出来的业务流程被贴在了一块块长长的KT板上。其后，徐之伟要求集团的管理层人员、操作人员和关键用户在这迷宫一样的KT板上找到自己的位置，在自己职责范围内搞通业务流程。
“千万不要用嘴巴讲，用图纸把你的想法表现出来。要改动，直接在图纸上做改动。”这是徐之伟下的军令。在他看来，最好的沟通方式就是图纸，这种管理方式被他称为“可视化管理”。
徐之伟从不拒绝引进“外脑”。2004年，徐之伟决定推行六西格玛管理，可邀请的一家咨询公司始终无法理解他的“木工理论”，无法让程序简单化，徐之伟决定亲自上阵。他一方面大量阅读管理书籍，包括GE前任CEO杰克·韦尔奇在这方面的论述，一方面邀请在这方面曾经有过实施经验的重要人物来给自己上课，包括在美国道康宁公司主管实施的一位负责人，还有时代华纳公司的一位执行董事。两年后，徐之伟首先试点，在一个35个人生产250件产品的车间里面实施六西格玛。
徐之伟亲自制定整个流程和制度，亲自编制项目文件，搞了十几个模块，都是实用性很高的。后来经过哈佛专家的评论，觉得隆力奇所采取的方法是先进的。
方法很简单，徐之伟说，我用的是“木工理论”，因为我们木工目标是很清晰的。所以说当我们这样的过程完成以后，他们在中国的评议之中评了我们是用传统的方法，但是在现代的手段上开拓创新。
用人如敬畏上帝
“顾客是上帝”之说已经尽人皆知，很多企业都宣称奉行这一口号。然而，正因为说得太多，说的人也太多了，这句话说了等于没说，不会给人留下深刻的印象。
徐之伟却从来不愿意拾人牙慧，他把“上帝”说加以丰富与发展，提出“三个上帝”的理念：员工是第一个上帝，消费者、顾客是第二个上帝，媒体、供应商、政府是企业的第三个上帝。
徐之伟说：“没有员工的帮助和支持，我这个公司肯定做不起来，所以员工的合理需求就是我的工作目标。而第二个上帝是消费者，是我和员工合作起来的上帝，因为只有他们才能帮助我们更好的发展。还有第三个上帝，政府、媒体，还有供应商。实际上只要有需求，对企业来讲就是上帝。很多国外的企业、供应商都说，从来没有听说供应商是上帝。我说当然了，帮我们降低成本，交易供货，还有售后服务的跟进，价格的合理，有竞争力，这都是上帝的表现。”
2000年之前，隆力奇多的是“引进来”。1993年引进第一个大学生以后，就不断地引进人才。2000年以后，“走出去”就比较多了。
徐之伟告诉记者，现在隆力奇的人才已经形成3个方面的架构：第一个方面是来源于世界上的人才，宝洁、欧莱雅、雅诗兰黛、安利等很多国际大企业的总监和副总监级的人才，为隆力奇在世界各地发展业务。第二方面人才是企业里一批老的副总、主任级的人才，是20多年企业积淀下的一大批人才。此外，还有通过五年、十年时间培养出来的几十名很好的中层干部。所以说，隆力奇在人才方面走在了一般民营企业之前，在人才结构上面也是相对来说比较合理的。
2005年，创办了清华大学生命科学院隆力奇研究所，为企业提供了很多专利产品。接着，和江南大学食品第一实验室签了三年开发保健食品。2006年，隆力奇又在美国纽约建立了一个研究所。
徐之伟说，人才达到了高度，当然出来的产品就不同了。我们有雅诗兰黛的技术，有宝洁的技术，有世界上领先的技术。也就是说隆力奇的技术跟世界上最尖端的技术达到同样的水平。
目 前担纲美国研究所的王天祥博士，在国际著名化妆品企业担任新技术总监十几年。他还是美国华人化妆品协会的会长，跟中国的交流特别多，在全世界是很有名的。 有一次徐之伟到上海开会，正好两个人坐在一起，就聊起来。后来王天祥应邀到隆力奇公司看看，在沟通中，他说企业的费用比较高的地方，一个是人员，第二是成 本。徐之伟心知肚明，说现在的民营企业也该到了升级转型的时期，隆力奇付得起高费用，以赢得更好的竞争力。他告诉王天祥，隆力奇应该从几个方面为引进人才 考虑：第一是经济保障；第二，对人才的扬名有利，让他的技术在中国大地上扬名；第三，确切的说是一种回归，让中国老百姓也享受到最好的产品。经过半年的时 间沟通，王天祥于2007年加盟隆力奇。
引进日本宝洁的杨建中博士过程也大同小异。杨建中在在国际著名日化企业做了16年。有一次徐之伟和他在杭州见面，交流了中国的民营企业、中国的人才需求。徐之伟说，头发是最容易让人看得到的，跟脸一样的，假如你对在中国发展事业有兴趣，我们可以合作。后来经过三年时间的交流沟通，2009年3月28日，杨建中向国际公司打报告辞职了。他的辞职惊动了整个高层。
徐之伟说，人才是第一生产力。隆力奇从大学里直接招过来的大学生就有几千个，然后进行培训。在销售、研发、生产管理等各个环节，大学生的占比达到80%以上。很多企业收购也好，兼并也好，比如比尔·盖茨收购雅虎，就是为了人才。隆力奇最近也在做一些适当的并购，作为对人才方面的投入。
隆力奇早在2004年和2005年，就连续两年成为央视黄金时间国内日化品牌的“标王”。令人不禁想起曾经的秦池等“见光死”的标王。徐之伟说，秦池的死，不是死在大规模的广告上，而是死在内部经营管理的混乱上。隆力奇却有着国内不多的先进的管理模式——对人的尊重和发掘。
徐之伟认为，生产力的主体是人，开发人的潜能是隆力奇管理的主导思想。在民营企业普遍把员工当作“雇员”的时候，隆力奇却将自己的员工列为排在“顾客”之前的第一位的“上帝”。这无疑大大增强了隆力奇内部员工的凝聚力。
徐 之伟告诉记者，隆力奇每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过如今已经离去的员工，由徐之伟签字后寄出去一张贺卡；二是 派专车接送，邀请那些已经另谋职业、但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，徐之伟亲自陪同他们到处参观并交流意见。隆力奇所有的职工都欢迎那些 曾经共事的朋友。贺卡上也明确表明了态度：如果在外干得不顺心，欢迎随时随地回来，隆力奇的大门始终是敞开的。事实上，隆力奇每年都会有离职的人才又回来 任职。有时候，回来的员工还会带来公司急需的其他人才。
徐 之伟并不认可“好马不吃回头草”的传统观念。他说，只要这些人以前对企业没有伤害过，重新合作还是有平台的。人在企业一段时间后，都有个好奇心，可能会想 到其他企业去锻炼一下，这也是可以理解的。如果他们出去兜了一圈，还是认为隆力奇比较好，愿意回到隆力奇重新合作，这也是对隆力奇的一种忠诚。而曾就职管 理层的人本身对隆力奇就很熟悉，回过头来看隆力奇就更清晰，他们的意见与建议极具针对性。
在 这些专家面前，徐之伟自视为一名“打工者”，与周围的大学生、硕士、博士生和高级经营管理人才能默契共事，为他们营造出能够充分发挥才能的空间，因而在员 工中形成了强大的凝聚力和向心力。在徐之伟的办公室大门上方，一直高悬着一幅“不搏何获”的书法匾额，他常以此为鉴，并告诫员工们要时刻保持努力拼搏的工 作精神。
江苏隆力奇生物科技股份有限公司董事长徐之伟说，不久的将来，在世界的任何一个角落，只要说一句话“我是隆力奇” ，就可以让人明白我是谁。中国出版传媒网首席观察员 吴礼明 摄
做世界的隆力奇
拥有了国际一流的人才，使隆力奇走向国际化的道路顺理成章。
然而，走向国际却最需要辩识出自己的身份与位置：是从中国走出去的另一个宝洁、欧莱雅，还是一个自我的隆力奇？
徐之伟早已有了自己的选择，用他的话说，就是再“搏命十年，搏出中国第一，做世界的隆力奇”。
面对国际化妆品行业激烈的竞争，隆力奇用“产学研联合”的办法走出了一条本土日化企业的自主创新之路，通过共建研发机构，联合或委托开发、技术或成果转移、专业技术人才培训等多种方式，促进了科技成果和先进适用技术的转移与扩散。从最初的加强自身研发力量，到积极整合社会资源，隆力奇迈出了自主创新的一大步。徐之伟说，隆力奇研发投入已占到公司销售额的5%。
2002年初成立的“江南大学·隆力奇日化联合研究中心”，主要是合作研发日用化学品。2005年8月成立的“清华·隆力奇生物科技研究所”，发掘蛇的生物科技美容健康功效，研制出拥有自主知识产权的日化新产品。目前，已有椰油酰氧基乙基磺酸钠、脂质体SOD等原料、洗发水冷配工艺等10余项成果投入应用。
隆力奇(美国)保健化妆品研究院是中国第一家全面研究亚洲人皮肤的生物与生理性能，并采用世界上最先进的科学技术和配方研制高级化妆品的研究院，目前已经研制、开发出与国际高端化妆品同样科技含量的雅璨等适合中国人和其他亚洲人使用的化妆品。
徐之伟认为，经济全球化的竞争不可避免，隆力奇只有紧跟世界的发展趋势，才能做大做强，才会具有真正的竞争力。徐之伟要打造的“不是中国的宝洁，而是世界的隆力奇”。
谈 起国际化，徐之伟感概颇深。他说，中国的日化是做得比较差的，而且都让国际品牌收购了，比如丁家宜让法国的科迪收购了，“小护士”被欧莱雅收购了。还有武 汉做化妆品的企业也让妮维雅收购了。基本上中国一些比较有名的化妆品企业，都被国际公司收购了。而一旦被收购，这些品牌就等于被消灭了。那么，中国民族化妆品业的根本出路在哪里？
徐之伟说，一是品牌的知名度，二是要提高科技含量，并进行有效地推广，这是一个系统的工程。此外还要有打造民族品牌的决心和信心。国内企业在品牌发展方面，黏度性比较差，就是说第一个品牌做成功了以后，第二个品牌就做不成功了。
徐 之伟经过分析认为，国内的品牌，尤其是日化行业都是这样。赚到了一点钱以后，有的企业家就觉得该去享受了，他就把钱不是投放到第二品牌的塑造上面，不是投 在通路的建设上面，而是卖掉了所有的品牌和通路去享受加拿大的、法国的品牌去。因为他怕第二次投资的时候失手。而隆力奇把很多钱都投入到品牌塑造和通路的 建设上。徐之伟说：“我们应该为民族的品牌做出贡献。”
目 前，我国许多化妆品厂家的生产设备和原料工艺与外资品牌的质量相差无几，产品售价却至少相差几倍以上。徐之伟认为，产生这种现象，一是由于国人长期以来崇 洋媚外的心理，导致本土化妆品品牌成为廉价的代名词；二是缺乏独特的品牌文化，品牌文化是用来支撑品牌核心竞争力以及产品高档形象的重要因素之一，而外资 品牌大多拥有深厚的文化背景。所以，一个人要有伟大的目标，一个企业也是一样的。只要你去朝着目标努力，就永远有成功的希望。
徐之伟说，隆力奇在俄罗斯、乌克兰、马来西亚、喀麦隆、中国台湾等16个国家和地区成立了分公司，产品远销全球52个国家。隆力奇商标已在全球183个国家注册。隆 力奇已在全球成立八大研发机构，分别是隆力奇（日本）美健创新中心、隆力奇（美国）保健化妆品研究院、清华大学•隆力奇生物科技研究所、江南大学（食品科 学与技术国家重点实验室）•江苏隆力奇生物科技股份有限公司功能食品联合研究所、隆力奇本部研发中心、隆力奇博士后科研工作站、隆力奇企业院士工作站、隆 力奇•丽娜有机产品（法国）研发中心。
徐之伟相信，不久的将来，在世界的任何一个角落，只要说一句话就可以让人明白你是谁：“我是隆力奇”。
